Coaching, Training, Konfliktlösung

Führungskräfte-Entwicklung: Methoden im Führungstraining

 

Praxis-Lernen: Lernen an aktuellen Praxis-Themen

 

Die Übertragbarkeit des Gelernten in die Praxis entscheidet über den Erfolg einer Trainingsmaßnahme. Ich arbeite daher in hohem Maß mit den Teilnehmern an Situationen aus ihrem Alltag – wodurch gleichzeitig deren aktiver Einbezug gewährleistet ist. Zur Einleitung eines neuen Themenblocks erfolgt Wissens-Input, der anhand praktischer Arbeit konkretisiert wird. Jeder Teilnehmer hat die Möglichkeit, eigene aktuelle Problemstellungen zum Lernstoff einzubringen und im Rahmen von Problemlösungsmethoden für ihn passende Lösungsansätze zu erarbeiten. Da die Kommunikation bei den meisten Problemstellungen eine wichtige Rolle spielt, werden diese in spontanen Gesprächssequenzen praktisch „ausprobiert“. Die Überprüfung der Praxis-Relevanz der erarbeiteten Lösungen erfolgt bei mehrteiligen Programmen im nächsten Block. Darüber hinaus empfehle ich die Vertiefung individueller Inhalte in einer Lerngruppe bzw. in einem Transfer-Coaching, in dem auch Themen angesprochen werden können, die nicht vor einer ganzen Gruppe besprochen werden sollen.

 

Die Konsequenz dieser hohen Praxisorientierung:
Ein Training orientiert sich an den Lernzielen, der Ablauf richtet sich aber flexibel nach den Erwartungen und den Bedürfnissen der Teilnehmer. Der hohe Anteil an Einbezug und gegenseitigem Feedback fördert gleichzeitig Teamentwicklung und späteres „networking“ unter den Teilnehmern. So mag manchmal zunächst der Anteil an theoretischem Input gering erscheinen, im Alltag zeigt sich der Nutzen für das eigene Führungsleitbild meist schnell. Und: Lieber einige wenige Dinge erlebt und umgesetzt als viele Dinge gehört und wieder vergessen!

 

Rollenspiele

 

„Seit ich mich in Ihrem Training so blamiert habe, ist mir das bei meinen Mitarbeitern nie mehr passiert!“, erzählte mir schmunzelnd eine Führungskraft. Was war passiert? Die Führungskraft hatte bei einem Führungstraining von einem geplanten Kritikgespräch mit einem schwierigen Mitarbeiter erzählt. Ich hatte meine Bedenken und bat ihn daher, das Gespräch mit einem Teilnehmer in der Rolle des Mitarbeiters zu „spielen“. „Ich habe gehört, dass Sie neulich in einem Telefonat mit unserem Lieferanten X sehr ausfallend…“. „Wer sagt das?“, unterbricht der Teilnehmer in der Mitarbeiterrolle verärgert. „Das tut hier nichts zur Sache…“. „Solange Sie mir nicht sagen, wer das behauptet hat, möchte ich das Gespräch nicht weiterführen“, sagt der Mitarbeiter und steht auf.

Über den Sinn von Rollenspielen wird immer wieder diskutiert. Ich halte nichts von detaillierten, schriftlichen Rollenvorgaben, in die sich die Beteiligten mühsam einarbeiten müssen. Es macht aber Sinn, schwierige Kommunikationssituationen aus dem realen Alltag der Teilnehmer in der Praxis „auszuprobieren“. Teilnehmer gehen fälschlicherweise oft davon aus, dass hier „optimale“ Gesprächsverläufe dargestellt werden sollen. Darum geht es aber nicht! Die „Spieler“ sollen vielmehr die Wirkung eigener Kommunikationsmuster erkennen und ihre Flexibilität im Umgang mit unerwarteten Reaktionen trainieren. Denn genau wie im Rollenspiel sind Gesprächsverläufe im wirklichen Leben auch nicht vorhersehbar… „Aber im Alltag kenne ich meine Gesprächspartner und kann mich darauf einstellen!“. Gut, wenn es so ist. Und wer die Herausforderung eines ungewohnten Rollenspiels angenommen hat, ist somit für den „gewohnten“ Alltag bestens gerüstet!

 

Selbstreflexion

 

Führungskräfte stehen im Mittelpunkt. Ihr Verhalten und noch vielmehr ihre Äußerungen werden sowohl von Einzelnen als auch von einer ganzen Gruppe kritisch registriert. Wer andere motivieren und mit ihnen Ziele erreichen will, muss sich über seine Wirkung auf andere im Klaren sein. Im Training biete ich immer wieder Möglichkeiten zu gegenseitigem Feedback. Dies erscheint umso wichtiger, da es für eine Führungskraft aufgrund der Hierarchie meist schwierig ist, ehrliches Feedback zu erhalten. Die selbstkritische Reflexion von schwierigen Gesprächsverläufen ist entscheidend, um aus Fehler lernen und sich weiterentwickeln zu können. Durch die Auswertung von Gesprächssequenzen in Trainings wird die Fähigkeit trainiert, Gespräche „von außen“ zu betrachten. Darüber hinaus geht es über Verhaltensempfehlungen hinaus immer auch um die Reflexion eigener Überzeugungen oder Werthaltungen in Form eines „Führungsleitbilds“. Ich verstärke dies in Führungskräfte-Programmen durch „Arbeitsaufträge“ zwischen den Blöcken, die gezielte Anstöße z.B. zur Auswertung von aktuellen kritischen Gesprächsverläufen enthalten.

 

Kollegiale Beratung

 

Kollegiale Beratung ist eine Problemlösungsmethode, bei der sich Kollegen nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur gegenseitig zu schwierigen Situationen mit Mitarbeitern oder Kunden in ihrem Berufsalltag Hinweise geben. Der Problemlösungsprozess wird dabei in 6 Phasen getrennt, was eine strukturierte Analyse und die gezielte Suche nach Lösungen ermöglicht. Die Abfolge lässt sich in Trainings an Fallbeispielen der Teilnehmer sehr gut einführen. Das Verfahren wird oft so gut akzeptiert, dass sich im Anschluss von Trainingsmaßnahmen Netzwerke bilden, die diese Methode selbständig weiterhin anwenden. Die kollegiale Beratung ermöglicht Führungskräften und Projektverantwortlichen den Aufbau von Beratungskompetenz („Coaching-Kompetenz“). Aufgrund des zugrundeliegenden Gedankens des Lernens miteinander und voneinander eignet sie sich besonders für Förderung des bereichsübergreifenden Teamgedankens auf einer Führungsebene.

 

Welche Fähigkeiten werden durch die kollegiale Beratung trainiert?

  • Eigene Praxissituationen systematisch reflektieren
  • Zuhören und Sichtweisen und Motive anderer verstehen
  • Konstruktiv Feedback geben
  • Eigenes Wissen und Erfahrungen anbieten ohne „aufzuzwingen“
  • Im gemeinsamen Arbeitsumfeld kooperativ statt kompetitiv Lösungen finden

 

Einbindung von Mentoren (Mentoring)

 

Vor allem Nachwuchsführungskräfte profitieren von der Erfahrung langjähriger Führungskräfte. Begleitend zu einem Führungskräfte-Entwicklungsprogramm empfehle ich daher den gezielten Einbezug interner Führungskräfte. Idealerweise bittet ein Teilnehmer eine Führungskraft seiner Wahl (nicht seinen direkten Vorgesetzten) für ihn als Mentor für 3-4 Gespräche zur Verfügung zu stehen. Übernimmt der Mentor diese Funktion zum ersten Mal bekommt er eine kurze Einführung über seine Rolle. Um die Gespräche strukturiert führen zu können, erhält sowohl der Mentor als auch der Teilnehmer einen Leitfaden mit Fragen zur Praxis-Relevanz des jeweiligen Lernstoffs. Mit zunehmender Vertrautheit wird das konstruktive Feedback des Mentors an den Teilnehmer eine wichtige Rolle spielen. Darüber hinaus trägt der Mentor zum aktiven Ausbau des Netzwerks des Teilnehmers bei, indem er ihn bei Kollegen vorstellt oder gezielt zu Besprechungen einlädt.

 

Welche Ziele werden mit der Einbindung von Mentoren in der Führungskräfte-Entwicklung verfolgt?

  • Ermöglichung von Praxis-Transfer und „internem“ Wissen an den Teilnehmer
  • Förderung von Wissenstransfer und Erfahrung sowie der Coaching-Kompetenz in der Unternehmenskultur
  • Offenheit für neue Ideen und Lösungsansätze der Führungsnachwuchskräfte
  • Zügiger Aufbau von internen Netzwerken
Über mich
Christine Lößl unterstützt seit 1994 Mitarbeiter in Unternehmen und Privatpersonen dabei, ihre Fähigkeiten und Erfahrungen optimal für ihre Ziele einzusetzen.

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Aktueller Flyer

Aktuelles
Coaching-Praxis in neuen Räumen:

ab sofort im Triebweg 78!
(Achtung: Eingang im Hinterhaus)

Die Kontaktadresse bleibt weiterhin im Triebweg 36.

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Bernhard S. Laukamp (Hrsg.)

Die Nachwuchs-Führungskraft

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16.-17. September 2017

Job- und KarriereMesse Mainfranken

Meine Vorträge:

Von Anfang an erfolgreich - den Einstieg in den neuen Job optimal gestalten (16.9.17, 15.00 Uhr; Raum 1)
Unzufrieden? Erfolg im Job mit der richtigen Einstellung und einem klaren Konzept (17.9.17, 13.00 Uhr; Raum 1)

Wir sehen uns am Messestand!

Ort: Vogel Convention Center (VCC) Würzburg
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